[vc_row overflow=”default” css=”.vc_custom_1588048070894{padding-right: 30px !important;padding-left: 30px !important;}”][vc_column][vc_custom_heading text=”Situaci\u00f3n” font_container=”tag:h2|font_size:18|text_align:left|color:%23ffffff|line_height:36″ use_theme_fonts=”yes” css=”.vc_custom_1588048153593{padding-top: 15px !important;padding-right: 20px !important;padding-bottom: 15px !important;padding-left: 20px !important;background-color: #47c9e5 !important;border-radius: 5px !important;}”][vc_column_text css=”.vc_custom_1588516099154{padding-right: 20px !important;padding-left: 20px !important;}”]La comunicaci\u00f3n entre niveles jer\u00e1rquicos es escasa o nula y esto ocasiona que el trabajo de los empleados no est\u00e9 alineado a un gran objetivo estrat\u00e9gico. El trabajo en silos de cada \u00e1rea hace incluso m\u00e1s dif\u00edcil intentar co-crear alg\u00fan nuevo producto o servicio. La costumbre de innovar o hacer alguna mejora de proceso solo por una recompensa econ\u00f3mica retrasan los esfuerzos de difundir la innovaci\u00f3n de forma transversal en la organizaci\u00f3n. El uso del uniforme y las jerarqu\u00edas organizacionales tan marcadas crean barreras t\u00e1citas de comunicaci\u00f3n, es decir, a los colaboradores les da miedo dar ideas por el rechazo contundente de su jefe.[\/vc_column_text][vc_custom_heading text=”Acci\u00f3n” font_container=”tag:h2|font_size:18|text_align:left|color:%23ffffff|line_height:36″ use_theme_fonts=”yes” css=”.vc_custom_1588051194945{padding-top: 15px !important;padding-right: 20px !important;padding-bottom: 15px !important;padding-left: 20px !important;background-color: #47c9e5 !important;border-radius: 5px !important;}”][vc_column_text css=”.vc_custom_1588516196473{padding-right: 20px !important;padding-left: 20px !important;}”]Necesit\u00e1bamos que los colaboradores sientan que los lideres escuchan sus sugerencias sobre las tareas y proyectos en los que trabajan a diario y al mismo tiempo que los l\u00edderes conf\u00eden en el trabajo realizado por los colaboradores. Entonces, para conocer que imagen ten\u00edan de la organizaci\u00f3n plantemos la din\u00e1mica de personificaci\u00f3n de marca en 3 grupos de colaboradores que dio como resultado la imagen del l\u00edder m\u00e1s cercano a sus labores.<\/p>\n

En simultaneo, se plante\u00f3 crear un c\u00f3digo de vestimenta y dejar gradualmente el uso del uniforme por parte de los colaboradores que no lideran equipos para reducir las brechas comunicacionales y tambi\u00e9n las molestias por el uso del uniforme en estos tiempos.<\/p>\n

Para acercar a la alta gerencia con los colaboradores hicimos boards<\/em> o pizarras en los que cada 2 semanas lanz\u00e1bamos un reto y los colaboradores ten\u00edan que aportar con ideas que iban a ser llevadas al comit\u00e9 gerencial como input para generar nuevas soluciones[\/vc_column_text][vc_custom_heading text=”Resultado” font_container=”tag:h2|font_size:18|text_align:left|color:%23ffffff|line_height:36″ use_theme_fonts=”yes” css=”.vc_custom_1588051210560{padding-top: 15px !important;padding-right: 20px !important;padding-bottom: 15px !important;padding-left: 20px !important;background-color: #47c9e5 !important;border-radius: 5px !important;}”][vc_column_text css=”.vc_custom_1588516183074{padding-right: 20px !important;padding-left: 20px !important;}”]La din\u00e1mica de personificaci\u00f3n de marca mostr\u00f3 que no perciben liderazgo en la organizaci\u00f3n, sino una actitud reactiva e impulsiva.<\/p>\n

La ejecuci\u00f3n del c\u00f3digo de vestimenta termino convirti\u00e9ndose en un segundo uniforme por la excesiva limitaci\u00f3n de colores y modelos que se plante\u00f3. La costumbre de esperar a que la organizaci\u00f3n te entregue el uniforme, adem\u00e1s del escaso o nulo control del correcto uso del c\u00f3digo de vestimenta hizo que la cantidad de colaboradores que adopt\u00f3 el uso del c\u00f3digo de vestimenta fuera m\u00ednima<\/p>\n

Para mostrar el resultado del primer reto hicimos un video donde el gerente general le\u00eda los aportes categorizados de todas las oficinas. Aprovechamos para reforzarles la etapa de ideaci\u00f3n de la metodolog\u00eda Design Thinking<\/em> a todos los colaboradores. Esto no los convenci\u00f3 del todo porque esperaban que sus aportes se materialicen en alguna mejora de proceso que no se dio. El segundo reto fue m\u00e1s complicado y no tuvo el nivel de aportes del primero (que no fue tan masivo como se esperaba).<\/p>\n

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Con esos resultados era evidente que necesit\u00e1bamos hackear la cultura organizacional usando los protocolos y motivaciones que ya conocen para dirigir el cambio de comportamiento de una forma en la que no se requiera una participaci\u00f3n proactiva de los colaboradores. Los pasos planteados para poder lograr el objetivo fueron:<\/p>\n

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• Digitar la informaci\u00f3n del archivo de Gesti\u00f3n Humana para crear una base de datos de colaboradores.<\/li>\n
• Digitar el resultado del test de Belbin para tener una primera visi\u00f3n del trabajo en equipo y de c\u00f3mo se podr\u00edan desenvolver en un equipo multidisciplinario.<\/li>\n
• Co-crear con la mayor\u00eda de los colaboradores el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
• Plantear un nuevo dise\u00f1o organizacional que se adapte mejor a las necesidades de los socios y que este alineado al prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
• Dise\u00f1ar la evaluaci\u00f3n por desempe\u00f1o para cada rol en cada equipo de trabajo.<\/li>\n
• Co-crear el \u201cPrograma Trainee\u201d para formar nuevos l\u00edderes dentro de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
• Crear un programa de reconocimiento que este alineado al perfil de los colaboradores de la organizaci\u00f3n (el 70% tiene hijos).<\/li>\n
• Crear el programa de beneficios del colaborador para mantener una excelente experiencia del colaborador.<\/li>\n
• Crear el programa de capacitaci\u00f3n por competencias, que est\u00e9n alineados a lo que los empleados quieren aprender y a lo que la organizaci\u00f3n necesita.<\/li>\n<\/ul>\n

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