La comunicación entre niveles jerárquicos es escasa o nula y esto ocasiona que el trabajo de los empleados no esté alineado a un gran objetivo estratégico. El trabajo en silos de cada área hace incluso más difícil intentar co-crear algún nuevo producto o servicio. La costumbre de innovar o hacer alguna mejora de proceso solo por una recompensa económica retrasan los esfuerzos de difundir la innovación de forma transversal en la organización. El uso del uniforme y las jerarquías organizacionales tan marcadas crean barreras tácitas de comunicación, es decir, a los colaboradores les da miedo dar ideas por el rechazo contundente de su jefe.

Necesitábamos que los colaboradores sientan que los lideres escuchan sus sugerencias sobre las tareas y proyectos en los que trabajan a diario y al mismo tiempo que los líderes confíen en el trabajo realizado por los colaboradores. Entonces, para conocer que imagen tenían de la organización plantemos la dinámica de personificación de marca en 3 grupos de colaboradores que dio como resultado la imagen del líder más cercano a sus labores.

En simultaneo, se planteó crear un código de vestimenta y dejar gradualmente el uso del uniforme por parte de los colaboradores que no lideran equipos para reducir las brechas comunicacionales y también las molestias por el uso del uniforme en estos tiempos.

Para acercar a la alta gerencia con los colaboradores hicimos boards o pizarras en los que cada 2 semanas lanzábamos un reto y los colaboradores tenían que aportar con ideas que iban a ser llevadas al comité gerencial como input para generar nuevas soluciones

La dinámica de personificación de marca mostró que no perciben liderazgo en la organización, sino una actitud reactiva e impulsiva.

La ejecución del código de vestimenta termino convirtiéndose en un segundo uniforme por la excesiva limitación de colores y modelos que se planteó. La costumbre de esperar a que la organización te entregue el uniforme, además del escaso o nulo control del correcto uso del código de vestimenta hizo que la cantidad de colaboradores que adoptó el uso del código de vestimenta fuera mínima

Para mostrar el resultado del primer reto hicimos un video donde el gerente general leía los aportes categorizados de todas las oficinas. Aprovechamos para reforzarles la etapa de ideación de la metodología Design Thinking a todos los colaboradores. Esto no los convenció del todo porque esperaban que sus aportes se materialicen en alguna mejora de proceso que no se dio. El segundo reto fue más complicado y no tuvo el nivel de aportes del primero (que no fue tan masivo como se esperaba).

Con esos resultados era evidente que necesitábamos hackear la cultura organizacional usando los protocolos y motivaciones que ya conocen para dirigir el cambio de comportamiento de una forma en la que no se requiera una participación proactiva de los colaboradores. Los pasos planteados para poder lograr el objetivo fueron:

• Digitar la información del archivo de Gestión Humana para crear una base de datos de colaboradores.
• Digitar el resultado del test de Belbin para tener una primera visión del trabajo en equipo y de cómo se podrían desenvolver en un equipo multidisciplinario.
• Co-crear con la mayoría de los colaboradores el propósito de la organización.
• Plantear un nuevo diseño organizacional que se adapte mejor a las necesidades de los socios y que este alineado al propósito de la organización.
• Diseñar la evaluación por desempeño para cada rol en cada equipo de trabajo.
• Co-crear el “Programa Trainee” para formar nuevos líderes dentro de la organización.
• Crear un programa de reconocimiento que este alineado al perfil de los colaboradores de la organización (el 70% tiene hijos).
• Crear el programa de beneficios del colaborador para mantener una excelente experiencia del colaborador.
• Crear el programa de capacitación por competencias, que estén alineados a lo que los empleados quieren aprender y a lo que la organización necesita.